.ايجاد يک مدل کارآمد جهت پياده‌سازي برنامه‌هاي IT 1
سازمان مي تواند از مدلهاي مختلفي (متمرکز، غيرمتمرکز و گاهي ترکيبي از هر دو) براي مديريت و اداره بهره گيرند. امروزه معمولترين روش، مدل غيرمتمرکز يا فدراليست (FEDERALIST MODEL) است. اين مدل به واحدهاي کسب و کار خودگردان، ادارات و شعبات، آزادي عمل خوبي براي انتخاب تکنولوژي موردنياز مي دهد و آنها را مسئول تخصيص منابع خود نگاه مي دارد. واحدهاي کاري و ادارات هــرکدام به طور جداگانه بودجـــــه اي جهت IT دريافت مي دارند و مي توانند سيستم‌هاي موردنيازشان را تهيه کنند. تا زماني که واحدها و ادارات نرخ بازگشت سرمايه مناسبي را نشان دهند، سازمان رويکرد عدم مداخله و آزادي عمل را در مقابل اين واحدها برمي گزيند.
يکي از دغدغه هاي کليدي در محيط متغير کسب و کار امروزي انعطاف پذيري سازمان است. اگــرچه اين روش، سطح بالايي از انعطاف پذيري را به ارمغان مي آورد، وليکن چالشهايي را نيز به همراه دارد.
مشکلي که معمولاً ســازمانها با آن روبرو مي شوند عدم توانايي در يکپارچه سازي تمامي سيستم ها است. اين يک مشکل قديمي است از مردمي که درختها را مي بينند ولي متوجه جنگل نيستند». ديگر اينکه در اين مدل، واحدهاي کاري مستقل ممکن است بـــه هزينه کردن بر سيستم هايي تمايل داشته باشند که لزوماً بيشترين بازده و سود را براي کل شرکت به همراه ندارد.
شرکتهاي موفق بايد چگونگي تاثير سناريوهاي مختلف را بر کسب و کار محوري و تناسب آن با برنامه هاي IT را در سازمان درک کنند. براي مديريتIT ، به عواملي بيش از يک کميته هادي که درخصوص تامين اعتبار پروژه ها و زمان اجراي آنها تصميم مي گيرد، احتياج است. اين بدان معني است که در هر سطحي از سازمان بايــــــد اهداف کسب و کــــــار و ابتکارات ناشي از IT که مي توانند درجهت نيل به اين اهداف به کارکنان سازمان کمک کنند، مورد بازنگري و توجه قرارگيرد.
استراتژي هاي ديگر در مديريت IT مدلهاي متمرکز يا ترکيبي هستند. مدل متمرکز برپايه رويکرد دستوري و کنترل بنا شده است؛ در اين مدل معمولاً رهبران سازمان به تنهايي ماموريت، ارزشها و اهداف سازمان را تعريف مي کنند و مرکز سازمان ارائه دهنده پاره اي خدمات اجباري است و تخصيص منابع را دراختيار خود دارد؛ بدين ترتيب يکپارچگي کامل را بر ادارات و واحدهاي کاري تابعه تحميل مي کند.
معمولاً مدل ترکيبي، در سازمانهايي به کار گرفته مي شود که حداقل از چهار کسب و کار غيرمرتبط تشکيل شده باشند، هيچيک از اين واحدها سهمي بيش از 50% کل فروش شرکت را ندارند. هريک از اين واحدهاي کسب و کار خودگردان فرهنگها، ارزشها و اهداف خاص خود را دارند و هرکدام مسئول تخصيص منابع خويش هستند. سازمان نيز انتظار همکاري وسيعي را ميان واحدهاي مختلف ندارد. بنابراين، هرکدام از اين واحدها نظامهاي اطلاعاتي و سيستم هاي خاص خود را براي ادارات و واحدهاي تابعه تهيه مي کنند. درحالي که درون واحدهاي کسب و کار خودگردان مدل متمرکز پياده مي شود، درکل سازمان و بيرون واحدهاي کسب و کار خودگردان، از مدل فدراليست استفاده شده است.

2. ايجاد استاندارد براي فناوري
اگرچه يک مدل IT غيرمتمرکز به منظور پياده سازي نرم افزارها و سخت افزارهاي کاربردي سازمان خوب کار مي کند، ليکن مشکلات هنگام مديريت زيرساختهاي IT در سازمان بروز مي کند. زماني که يک شرکت از فناوريهاي متفاوتي در رويکرد غيرمتمرکز بهره مي بـرد نه تنها هزينه هاي IT خود را افزايش مي‌دهد بلکه توانايي سازمان در استفاده بهينه از سيستم‌ها و اطلاعات را دچار مشکل مي سازد. از ديدگاه عملي، کنار هم گذاشتن هر تکه ازجايي و استفاده از تکنولوژي هاي متفاوت مي تواند حتي زبده‌ترين سازمان‌ها در زمينه IT را دچار دردسر کند. در واقع اين احتمال وجود دارد که بخش قابل توجهي از منابع سازمان براي يکپارچه کردن تمامي سيستم‌ها هزينه گردد.راهيابي و قبول گسترده اينترنت و فناوريهاي پروتکل اينترنت روياي استانداردسازي را به يک واقعيت بدل کرده است.
به علاوه، امروزه بسياري از سازمانها براي همگون کردن از الگوبرداري يا بازنگري استانداردها استفاده مي‌کنند. اين فرايند به ايجاد فهرستي از فروشندگان و سيستم‌هاي تاييد شده منجر مي شود و به طرزي موثر، گوناگوني سيستم هاي مورداستفاده واحدهاي کاري و بخشهاي سازماني را محدود مي سازد. با ايجاد مجموعه اي از استانداردهـا، نه تنها يک سازمان مي تواند برنامه هاي IT خود را به شکل موثرتري کنترل کند بلکه مي تواند کليه فرايندهاي کسب و کار خود را تحت يک سيستم موثر نظارت و بازرسي قرار دهد. نتيجه نهايي معمولاً باعث صرفه جويي در هزينه ها، بهره وري بيشتر، نرخ بازگشت سرمايه بالاتر و کاهش هزينه هاي مالکيت و نگهداري خواهدبود.
اين رويکــرد مي تواندحتي درکاهش هزينه هاي اداري و سربارهاي IT سازمان نيز، نقشي موثر داشته، در ساختن زيرساختي منعطف به ياري سازمان بشتابد. با يک زيرساخت پروتکل اينترنت شرکتها مي توانند به سرعت سيستم هاي ويدئو کنفرانس، ساير ابزارهاي همکاري و ارتباطاتي از طريق وب، خدمات تلفني برپايه پروتکل اينترنت ارسال همزمان داده ها و معبرهاي سازماني را در شرکت پياده و اجرا کنند. اين نرم افزارهاي کاربردي مانند طبقات يک ساختمان در بالاتـــــــرين طبقه هرم شبکه سازمان قرار مي گيرند.
با توسل به بنيان مناسب شبکه در شرکت فعاليتهــاي سازماني سريعتر و ساده تر انجام مي پذيرد.
پرواضح است که استانداردها، چالشهايي را نيز بر سر راه شرکتهاي جهاني متشکل از کارکناني با ترجيحات و فرهنگهاي متفاوت يا احتياجات قانوني مختلف در کشورهاي گوناگون، قرار مي دهد. به عنوان مثال، يک واحد کاري در سنگاپور خواهان نرم افزار کاربردي يا سيستمي است که واحد کاري ديگر در فرانسه بلادرنگ آن را رد مي کند. اين مورد مي تواند به سادگي نحوه نشان دادن اطلاعات در نرم افزار يا به پيچيدگي چگونگي محاسبه ماليات برمبناي قوانين هر کشور باشد.
درنهايت مي توان گفت که انتخاب استاندارد در سطح زيرساخت بايد با حداقل آزادي در انتخاب مجموعــه‌اي مشخص از نرم افزارها و سخت افزارهاي کاربردي پيوند بخورد تا سازماني چابک و منعطف را به همراه بياورد.


3. ايجاد همسويي ميان مدير ارشد اطلاعاتي و مدير ارشد
در برخي شرکتها مدير ارشد اجرايي نسبت به موارد تکنولوژيکي که توسعه کسب و کار او را امکان پذير يا ناممکن مي سازد توجه و درک کافي ندارد و مدير ارشد اطلاعاتي بر مواردي که مزاياي استراتژيک را براي کسب و کار سازمان به همراه دارد متمرکز نمي شود. مدير ارشد اجرايي بايد به درستي درک کند که فناوري چگونه و چه تاثيراتي را بر سازمان او خواهد داشت. در بسياري از موارد تحقق اين امر نيازمند تغيير نگرش مدير ارشد اجرايي و توانايي‌هاي مدير ارشد اطلاعاتي است. تا زماني که هريک به ديگري به عنوان يک شريک با اهداف دوسويه و مشترک نگاه نکنند، امکان حصول نتايج موفقيت آميز کم است.
مديران ارشد اطلاعاتي موفق معمولاً بايستي چهار نقش را جهت حصول اطمينان از هماهنگي کاري با مديران ارشد سازمان ايفا کنند:
نقش راهبردي که در تعريف چارچوب اصلي کسب و کار دخالت دارد؛نقش مشاور و واسطي ميان رهبران واحدهاي کاري (زبان کسب و کار و تکنولوژي را به يکديگر ترجمه کند)؛ نقش رهبر IT که مسئول مهارتها، آموزش و دارائيها در دپارتمان IT باشد؛ نقش معمــار ارشد براي محيط مشترک کسب وکار و IT کـــــــه به بهينه شدن سرمايه گذاريها و رشد منابع سازمان بينجامد.

4. ايجاد حس مالکيت نسبت به استراتژي‌هاي سازمان در مديران ارشد طلاعاتي
يکي از مشکلاتي که بسياري از سازمانها با آن روبرو هستند اين است که مديران ارشد اطلاعاتي فقط در بخشهايي از تصميم گيريهاي استراتژيک مشارکت مي کنند يا به طورکل از اين فرايند کنارگذاشته مي شوند. مي توان بلافاصله اين مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبري مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترين حالت زماني است که مدير ارشد اطلاعاتي در جريان فرايند تصميم گيري قرار مي گيرد و از موقعيت خود جهت پيوند دادن فنــــاوري با استراتژي هاي سازمان استفاده مي کند. درچنين محيطي، مدير ارشد اطلاعاتي نه تنها درموقعيت بهتري جهت درک موردهاي کسب و کار و عقلايي تر عمل کردن براي پروژه هاي گوناگون است، بلکه در اين شرايط مي تواند مفاهيم کليدي IT را با ديگر مديران ارشد مطرح کند و حمايت آنان را به دست آورد. رويکرد مي تواند نمودار سازمان را به ترتيبي تغيير دهد که مدير ارشد اطلاعاتي را هم رده ساير مديران ارشد گرداند.مدير ارشد اطلاعاتي بيشتر تبديل به يک استراتژيست کسب و کار مي شود تا تنها يک استراتژيست فناوري».اغلب، در سازمانها تغييرات، از بالا به پايين شروع مي شود. مديريت ارشد بايد براي به نتيجه رسيدن پروژه هاي IT ، سازوکارها و نظامي را توسعه دهد تا حس تعلق ميان کارکنان واحدها ايجاد شود. مديريت برمبناي ارزيابي عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبي است، و گام بعدي تفويض اختيارات در مقابل قبول مسئوليت و پاسخگويي درمورد فعاليتهاي چالش برانگيز است. اگر شرکتي سعي مي کند تا مدل متمرکز IT خود را با قبول رويکرد غيرمتمرکز کنار بگذارد، مديران بايد تعهد قوي و التزام عملي خود را در اين خصوص به نمايش بگذارند. آنان بايد کارکنان را براي تصميم گيري تقويت و حمــــايت کنند و زماني که اشتباهاتي رخ مي دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاري به مثابه تجاربي آموزنده داشته باشند. گذشته از اين رهبران بايد به واحدهاي کاري و ادارات، تا جايي که متناسب با رويکرد کلي سازمان و مطابق استانداردهاي موجود باشد، اجازه تصميم گيريهاي مالي براي انتخاب فناوري خود را بدهند.

5.ارزيابي فرايندهاي کسب و کار و فرهنگ سازماني
يادآوري اين نکته حياتــي است که کاربرد فناوري به تنهايي هزينه ها را کـاهش نمي دهد، باعث افزايش بهره وري نمي شود و هوشمندي و زيرکي در کسب و کار را زياد نمي کند! ايجاد تغييرات در فرايندهاي پايين دستي کسب و کار، طرف ديگـــــر اين معادله است که سازمان را به بهره وري و کسب مزيت رقابتي پايدار رهنمون مي شود.
سازمانها بايد بر مقاومتهاي اوليه کارکنان در بـرابر تغيير غلبه کنند. «سيفونيس» هشدار مي دهد «اگر شما اين امکان را به کارکنان بدهيد تا کارها را به روش آشنا و قديمي خود انجام دهند، بسياري از آنها به همان روشهاي قديم خود مي چسبند اگر شما تغييرات را اجباري نکنيد ممکن است شرکت شما خود را با سيستم هاي IT مفيد و مشهوري بيابد که نتايجي حاشيه اي دارند و از نتايج اصلي بازمانده اند».
علاوه بر انجــــام رويه هاي سنتي در پياده سازي سيستم ها، سازمانها بايد آموزش را نيز تدارک ببينند. کارکنان نه تنها بايد درک کنند که چگونه سيستم هاي جديد را به کار گيرند بلکه بايد به چرايي مطلوبيت تکنولوژي هاي مبتني بر اينترنت نيز واقف شوند. در برخي موارد، برپايي يک نظام انگيزشي مناسب شامل پرداخت کارانه درقبال رسيدن واحد به اهداف از پيش تعيين شده تا پاداشهاي فوري و، تقدير و قدرداني مي تواند روند تغييرات را تسريع کند.
همين طور تغييراتي که خود سيستم بر فرايندهاي کسب و کار و نحوه انجام کارها توسط کارکنان نيز بايد مطالعه و بررسي شود. «پارک» مي گـــــويد «اگر فاصله اي ميان برنامه هاي IT سازمان و برنامه هاي کاري سازمان وجود داشته باشد، بسياري از نتايج نامطلوب و غيرقابل پيش بيني محتمل به نظر مي رسند. پرسيدن اين سوال مهم است که «پياده سازي اين سيستم جديد به چه تغييراتي در کسب و کـــــار، شغلها و فرايندها منجر مي شود؟»

6.ارتباطات را در سطوح مديريت تحکيم کنيد

اين مهم که IT ادبيات خاص خود را دارد بر کسي پوشيده نيست؛ تلاش درجهت کشف پيچيدگيهاي آن مي تواند حتي هوشيارترين رهبران سازمان را سردرگم کند. چرا که زبان و نوع تفکري که به همراه IT وارد مي شود، مي تواند بسياري از مديراني را که از تقابل با پديده IT طفره مي روند به چالش کشاند. بخشــي از تقصيرها به رهبران سازمان برمي گردد، آنان که تعامل اندکي با IT دارند و از ارزشها و امکاناتي که IT براي سازمان به ارمغان مي آورد و محدوديتهايي که پيش رو مي گذارد، اطلاعي ندارند. رهبران بدون درک تاثيرات کاربرد يک فناوري بر فرايندهاي کسب و کار و جــــريان کار سازمان، نمي توانند اقدام به پيش بيني نتايج کنند. به نظر «سيفونيس» به واسطه همين مسئله مديران عالي سازمانها در برخورد با امور مرتبط به IT معمولاً تصميماتي يکسان و همانند يکديگر مي گيرند.
اگرچه بايد اذعان کرد تنها مديران عالي و مديران واحدهاي کاري مقصر نيستند. ارتباطات سازماني يک خيابان دوطرفه است و براي بسياري از متخصصان و مهندسان پرکردن فاصله ميان IT و کسب و کار اصلي سازمان مشکل است.
ساختن يک پل (ايجاد زبان و اهداف مشترک) نياز به تلاش مداوم همه رهبران واحدهاي مختلف سازمان و رهبر IT دارد. به منظور تحقق چنين هدفي بايد يک کميته راهبري يا گروه کاري در سازمان تشکيل شود؛ همين طور ممکن است موقعيت سازماني مدير ارشد اطلاعاتي را در سطح هيئت مديره قرارداد يا تدوين برنامه جامع IT به صورت رسمي براي ارائه به هيئت مديره در دستور کار وي قرار گيرد.
صرف نظر از آنکه سازمان از کدام رويکرد جهت پياده سازي IT استفاده مي کند، دانش، اطلاعات و ايده ها بايد در تمامي جهات ساختار سازماني به سهولت جريان يابند. در اين صورت رهبران سازمان احساس خوبي نسبت به مصاديق IT در سازمان خويش پيدا مي کنند و در اين ضمن مدير ارشد اطلاعاتي نيز ميزان مناسبي از حقايق کاري را دريافت مي کند.
از برخي ابعاد، هماهنگي ميان استراتژي کسب و کار و استراتژي IT کمي شبيه به بازي شطرنج سه بعدي است؛ هميشه پيش بيني تاثير حرکات بر نتيجه بازي آسان نيست. امروزه نيز در صحنه پيکار براي پيروزي تجاري نيز سازمانها براي هماهنگي و اجرايي کردن يک برنامه جهت تبديل ايده اي نوين بـــه نوآوري، کاهش هزينه ها، بهبود بهره وري، و دستيابي به حداکثر نرخ بازگشت سرمايه تلاش مي کنند. در عين حال که هماهنگي ذاتاً پيچيده و هميشه چالش برانگيز است، اما دقيقاً همان چيزي است که شرکتهاي مطـرح در مقياس جهاني را از ديگران متمايز مي کند.